Simple Option

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Chiste: Un pobre judío vivía en un shtetl en el siglo XIX en Rusia. Un cosaco se acercó a él a caballo.

"¿Con qué estás alimentando a ese pollo?" - preguntó el cosaco.

"Con algunos pedacitos de pan," - respondió el judío.

"¿Cómo es posible que estés alimentando a un excelente pollo ruso con esa porquería?" - dijo el cosaco y le pegó al judío con un palo.

Al día siguiente, el cosaco regresó. "¿Con qué estás alimentado el pollo ahora?" - preguntó al judío.

"Bueno, le he dado tres platos. Tenemos hierba recién cortada, fino caviar de esturión y un pequeño tazón de cream salpicado con trufas de chocolate francés de postre."

"¡Idiota!" - dijo el cosaco, golpeando al judío con el palo. "¿Cómo te atreves a malgastar una comida tan deliciosa con un pollo tan barato?"

El tercer día el cosaco volvió a preguntar, "¿Qué estás dando de comer al pollo?"

"¡Nada!" respondió el judío. "Le he dado unas monedas y que se compre lo que quiera."

(pausa para las risas)

(¿no?)

(ba dum dum)

(aún sin risas)

(oh bueno).

He decidido usar el término "Econ 101" abusando un poco del inglés. Para los lectores no americanos: en la mayor parte de las facultades estadounidenses, los departamentos asignan el número "101" para el curso básico de introducción para cualquier campo. Administración Econ 101 es el nombre del curso para aquellos que solo quieren aprender lo bastante de teoría económica para resultar peligrosos.

El gestor Econ 101 asume que cualquiera está motivado por el dinero, y que la mejor manera de conseguir que la gente haga lo que tu quieras es mediante premios y castigos financieros para crear incentivos.

Por ejemplo, AOL puede pagar a la gente de sus call-centers por cada cliente al que convencen de que no cancelen su suscripción.

Una empresa de software puede dar bonos a los programadores que creen el menor número posible de bugs.

Funciona tan bien como darle al pollo dinero para que se compre su propia comida.

Uno de los mayores problemas de premiar con dinero es que reemplaza la motivación intrínseca con una motivación extrínseca.

La motivación intrínseca es la tuya propia, tu deseo natural de hacer las cosas bien. La gente normalmente comienza teniendo mucha motivación intrínseca. Quieren hacer un buen trabajo. Quieren ayudar a la gente diciendo que lo mejor para ellos es mantener su cuenta de AOL de 24 dólares al mes. Quieren escribir código con menos bugs.

La motivación extrínseca es una motivación que viene de fuera, como cuando te pagan por conseguir algo específico.

La motivación intrínseca es mucho más fuerte que la motivación extrínseca. La gente trabaja mucho más dúramente en cosas que realmente quieren hacer. En esto no hay ningún tipo de controversia.

Pero cuando ofreces dinero a la gente por hacer cosas que quieren hacer, aúnque quieran, sufren algo llamado el Efecto de Sobrejustificación. "Debo escribir código con menos fallos porque quiero el dinero extra que conseguiré al hacerlo," suelen pensar, y la motivación extrínseca desplaza a la intrínseca. Como la motivación extrínseca tiene un efecto mucho menos fuerte, el resultado es que realmente has reducido su deseo por hacer un buen trabajo. Cuando paras de pagarles el bono, o cuando deciden que no les importa la cantidad de dinero que ofreces, dejan de pensar que les importe que el código tenga menos fallos.

Otro gran problema con la Gestión Econ 101 es la tendencia de la gente a encontrar el máximo local. Encontrarán alguna manera de optimizar su trabajo para conseguir el objetivo del bono, sin importarles si consiguen lo que realmente querías.

Así, por ejemplo, tu especialista de retención de clientes, en su deseo por ganar el bono asociado con el mantenimiento de clientes, volverá al cliente tan loco que en el New York Times aparecerá una columna en primera página diciendo lo malo que es tu "servicio" de atención al cliente. Aunque este comportamiento maximiza aquello por lo que estás pagandole el bono, retener el cliente, no maximiza la razón por la que lo pusiste, aumentar los beneficios. Y entonces es cuando intentar premiarles por aumentar los beneficios de la compañía, digamos, dándoles 13 acciones, y te das cuenta de que su trabajo no hace que las acciones varíen así que es una pérdida de tiempo dar acciones.

Cuando usas técncias de Gestión Econ 101, animas a los desarrolladores a jugar con el sistema.

Supón que decides pagar un bono al programador con menos bugs. Ahora, cada vez que un probador intenta dar parte de un bug, se convierte en un problema, y normalmente el desarrollador convence al que prueba el programa de que no es realmente un bug. O el que prueba el programa da parte del bug "informalmente" al desarrollador antes de registrarlo en el sistema de control de bugs. El número de bugs baja, pero el número de bugs reales permanece igual.

Los desarrolladores son muy listos a su manera. Cada vez que intentes medir algo, ellos encontrarán la manera de optimizar su trabajo para dar la puntuación más alta, de manera que jamás tendrás lo que buscabas.

Rober Austin, en su libro Medida y Gestión de Rendimiento en Organizaciones, dice que hay dos fases cuando introduces métricas de rendimiento. Al principio, obtienes lo que buscabas, porque nadie sabe aún como trucar el sistema. En una segunda fase, tienes algo peor que lo que tenías antes de aplicar las métricas, todo el mundo ha encontrado una manera de trucar el sistema para maximizar lo que estás midiendo, incluso a pesar de que esto lleve a la empresa a la quiebra.

Peor aún, los gestores Econ 101 piensan que deben evitar esta situación cambiando las métricas. La conclusión de el Dr. Austin es que no puedes. Nunca funciona. Da igual cuanto intentes ajustar las métricas para reflejar lo que quieres saber, siempre hay un contraataque.

El mayor problema con la gestión Econ 101, es que no es gestión de ninguna manera: es más bien una abdicación de la gestión. Es un negación deliberada de intentar averiguar como podrías mejorar las cosas. Es un signo de que el equipo de dirección simplemente no sabe como enseñar a la gente a hacer mejor su trabajo, así que fuerzan a todos en el sistema a encontrar su propia manera de hacerlo.

En lugar de entrenar a los desarrolladores en técnicas sobre escritura de código robusto, eliminas esa responsabilidad de tí mismo, pagándoles más si escriben código más robusto. Ahora cada desarrollador tiene que ingeniárselas para hacerlo.

Para la mayor parte de las tareas mundanas, trabajar en Starbucks o atender al teléfono en AOL, es bastante complicado que el trabajador encuentre como hacer mejor su trabajo por su propia cuenta. Puedes ir a cualquier cafetería en este país y pedir un vaso de leche de soja extra-caliente con caramelo, y verás como tienes que repetir lo que quieres una y otra vez: una al camarero, otra vez al camarero cuando lo olvide y por último a la cajera para que te cobre. Este es el resultado de que nadie les haya dicho como pueden mejorar en su trabajo. Nadie se lo ha imaginado, excepto Starbucks, que ha desarrollado un sistema estándar de nombrado de cosas, escribiendo el pedido en la taza, y dicen gritando los pedidos de manera que el cliente solo tiene que hacer su pedido una vez. El sistema, inventado en el cuartel general de Starbucks, funciona muy bien, pero los trabajadores en las otras cadenas nunca se benefician de él, hasta que encuentren el suyo propio.

Los empleados de tu servicio de atención al cliente pierden la mayor parte del día hablando con los clientes. No tienen tiempo suficiente, la inclinación, o el entrenamiento para imaginar como pueden mejorar la manera en que hace las cosas. Nadie en el grupo de retención de clientes va a mantener estadísticas y ver cual de las técnicas funciona mejor mientras que además hace que los bloggers alucinen. No les importa tanto, no solo lo suficientemente inteligentes, no tienen la información necesaria, y están demasiado ocupados haciendo el trabajo real, atender a clientes insatisfechos.

Como gestor tu trabajo es idear un sistema. Esta es la razón por la que te pagan Mucho Mejor.

Si leiste mucho a Ayn Rand cuando eras un niño, o si has cursado un semestre de Economía, antes de que te expliquen que las utilidades no se miden en dólares, podrías pensar que crear un sistema de bonos simple y pagar por rendimiento son una ideas magníficas para gestionar la empresa. Pero no funcionan. Comienza tu trabajo como gestor y deja de dar dinero a las gallinas.

"¡Joel!" puedes gritar. "Ayer nos dijiste que los desarrolladores deben tomar todas las decisiones. Hoy nos estás diciendo que los gestores dbene tomar todas las decisiones. ¿Qué es lo que debemos hacer?"

Mmm, no dije eso exáctamente. Ayer dije que tus desarrolladores, las hojas en el árbol, tienen la mayor parte de la información; el micromanagent u «Comandar y Controlar» ladrando órdenes probablemente producan resultados no óptimos. Hoy te digo que cuando crees un sistema, no abdiques de tu responsabilidad de formar a tus empleados sobornándoles. La equipo gestión, en general, debe crear un sistema donde los empelados puedan conseguir realizar su trabajo, debe intentar no desplazar la motivación intrínseca con extrínseca, y no debe abusar del miedo y no acabar ladrando órdenes específicas.

Ahora que he acabado con la gestión «Comandar y Controlar» y la gestión «Econ 101», existe un método que los gestores pueden emplear para que la gente se mueva en la dirección correcta. Lo llamo el «Método de la Identidad» y hablaré de él mañana.

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