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Nota: Este artículo se deriva de un capítulo de mi tesis como graduado del MIT titulada «On Startups: Patterns and Practices of Contemporary Software Entrepeneurs». Este «paper» se hace para cumplir parcialmente con mi graduado en M.S. de Junio de 2006. Una copia completa de este «paper» está disponible en los archivos del MIT y se pondrá en este sitio a disposición de los usuarios registrados durante estas próximas semanas.

El Mercado de las Empresas de Software

En los primeros años de la industria del software, los principales consumidores de software complejo eran grandes empresas que empleaban la tecnología como ventaja estratégica. Esta necesidad de las grandes empresas dió lugar a las muchas categorías que hoy en día reconocemos como «software empresarial», como pueden ser gestión de relaciones con clientes (CRM), planificación de recursos empresariales (ERP), ingeligencia del negocio (BI) y sistemas de gestión de contenidos (CMS).

Cada una de estas categorías creó una cantidad considerable de riqueza para los accionistas de las compañías que las crearon. Por ejemplo tenemos a SAP, Oracle y Siebel (ahora parte de Oracle).

La razón por las que tantas compañías, particularmente startups, accedieron al mercado del software empresarial en los 80s y los 90s es muy simple: A pesar de la posición de poder de las grandes empresas, el mercado era relativamente nuevo y podías exigir un precio «premium». Más aún, en muchos casos las ganancias derivadas de las licencias te permitían financiar mayormente (si no enteramente) tu empresa. Eran buenos tiempos. En lugar de enfocarte en conseguir capital de venture capitals, podías enfocarte en encontrar clientes que tuviesen el problema que tu estabas resolviendo y hacer que te pagasen algunas licencias.

Experimenté este fenómeno con mi primera startup, que funcionaba de la manera clásica. Vendíamos software de alto nivel a clientes de alto nivel por precios, relativamente, de alto nivel. La compañía arrancó (comenzamos con menos de 10.000 dólares) y no necesitamos dinero de Venture Capitals. (A pesar de esto, tuvimos que realizar una ronda de financiación nuestro séptimo año de funcionamiento). Acabé haciendo uso de nuestra consolidación en el mercado y vendí la compañía a otra empresa, mucho mayor que la nuestra y del mercado tecnológico, en 2005.

Conforme la industria iba evolucionando y madurando, el mercado del software empresarial pasó a ser incrementalmente competitivo. Los clientes empresariales comenzaron a mostrar su insatisfacción con los términos que les ofrecían las empresas de software empresarial - especialmente con aquellos términos que tenían que ver con el pago de las licencias. Debido a la presión para satisfacer las previsiones cuatrimestrales, se comenzaron a emplear tácticas de ventas de alta presión. [1] Al final, a medida que la competición se volvía más encarnizada y que el retorno sobre la inversión (ROI) de estas grandes compañías de software comenzó a cuestionarse, el poder fue derivando hacia al cliente.

En la reciente conferencia «Software 2006», Ray Lane (anterior ejecutivo de Oracle) perfiló algunos de los desafíos a los que deben enfrentarse las compañías de software, muchos de los cuales son particularmente interesantes para las startups que quieren entrar en el mercado empresarial. La siguiente lista contiene algunos de los desafíos más críticos identificados [2]:

• Las startups encontrarán muchas dificultades para acceder a los compradores empresariales más grandes.
• Los clientes empresariales normalmente tienen ciclos de evaluación muy largos y realizan las decisiones de compra mediante un comité. Estos ciclos de compras extendidos son muy complicados para las startups que necesitan dinero rápido para funcionar.
• Los clientes empresariales a menudo necesitan personalizar muchos detalles del software antes de poder emplearlo. Aunque estas personalizaciones pueden ser una fuente de ingresos, las startups a menudo no poseen los recursos necesarios para llevarlas a cabo.

Estoy de acuerdo con el el punto de vista del señor Lane respecto a la situación, pero me gustaría añadir unos cuantos desafíos adicionales que las startups enfocadas en clientes empresariales encontrarán:

• Muchas categorías de software empresarial están dominadas por grandes competidores a los que es muy difícil desplazar. Cuando se compite con estas empresas dominantes, el tamaño y la estabilidad del vendedor suelen ser las variables dominantes en el criterio de seleción. No es suficiente con tener el mejor producto. Las firmas de Fortune 500 normalmente realizan la eleción más segura, no la mejor. Esto es particularmente evidente por su enfoque especial hacia la seguridad y la conformidad con los estándares.
• Algunas categorías de software empresarial están sintiendo una presión cada vez mayor por parte de las ofertas de software libre. Esto ha incrementado la presión en los precios y la necesidad de diferenciarse. Dada la elección entre pagar a una startup decenas o cientos de miles de dólares por un paquete de software avanzado o intentarlo con un paquete de software libre que hace algo similar, más y más empresas están considerando la opción del software libre. Tienen los recursos para asumir el riesgo de usar implementaciones de software libre. Existe también el valor añadido del control del código fuente.
• Un volumen menor de clientes potenciales normalmente crea una mayor concentración de ingresos elevados (donde la mayor parte de tus ingresos vienen de solo unos cuantos clientes). Esto crea el riesgo de que estos clientes tengan un gran poder de negociación (y que no tengan miendo de usarlo). Esto reduce lo que puedes cobrarles por mantenimiento, servicio o actualizaciones. También tienen el poder de distorsionar el rumbo de los productos de la startup en su propio beneficio, obligando a la startup a implementar aquellas características que les interesan a ellos, y no aquellas que generen mayores beneficios o que interesen a otros clientes.

Enfocándose en el Fortune Cinco Millones

Por las razones expuestas tengo la convicción de que más y más startups deberían comenzar buscando el mercado de low end. Olvida el Fortune 500 y comienza a pensar en el Fortune 5.000.000. Existen millones de pequeños negocios que históricamente han estado desatendidos por la industria del software. Para los amantes de las estadísticas, existen unos 10 millones de estos negocios en EEUU - pero prefiero usar la cifra de 5 millones porque Fortune Cinco Millones suenaba mejor y usa una aliteración («Fortune Five Millions»), las cuales me gustan.

Aquí están las características que hacen que el mercado de Fortune Cinco Millones difiera del mercado de las grandes empresas - particularmente desde la perspectiva de una startup:

• No tienes los beneficios de unas licencias de alto precio. Así que la capitalización es un problema. Es más complicado (si no imposible) arrancar y crear un negocio basándote en los ingresos por ventas a los clientes.
• Normalmente no será posible invertir mucho dinero en adquirir clientes. Los días en los que se hacían múltiples visitas a un cliente para cerrar un trato han desaparecido. Este tipo de proceso de ventas era aceptable cuando conseguías 100.000 dólares por trato, pero no es rentable si haces menos de 5.000 dolares por trato.
• Aunque el software libre es algo a tener en cuenta, pocos negocios pequeños tienen los recursos para encontrar, filtrar e implementar la solución adecuada. En muchos casos, seguir el proceso de seleción, implementación y gestión de un paquete de software libre es mucho más peligroso y arriesgado que escoger una startup que ofrece la funcionalidad necesaria y se ocupará de todo.
• Dado que los precios para los pequeños negocios suelen ser más bajos, es raro caer en la trampa de concentración de ingresos. Por lo tanto, los clientes individuales suelen tener menor poder de negociación.
• Los pequeños negocios a menudo manifiestan comportamientos que son parecidos a los de los mercados de consumidores. Esto quiere decir, que a pesar de que a veces son difíciles de conseguir, muestran un ciclo de ventas más corto y requieren un mínimo de personalización. Esto le da a las startups la posibilidad de entrar en el lucrativo negocio de las ventas en gran volumen de los mismos productos a muchos clientes, con unos márgenes de beneficio especialmente grandes. Por contraste, muchas ventas de software empresarial requieren un alto grando de soporte post-venta, lo que lleva a que los márgenes caigan y crea una necesidad de recursos para mantenerlo en la startup.
• Los pequeños negocios han estado históricamente desatendidos por la industria del software. El mercado está dominado por unas cuantas empresas grandes (como Microsoft o Intuit) y una legión de cientos de proveedores de productos de nicho muy pequeños que normalmente están focalizados en un mercado de nicho vertical. Para una startup, esto significa que existen aún interesantes oportunidades de mercado con un tamaño razonablemente grande, pero aún fuera del punto de mira de las grandes jugadores.

Es debido a la anterior lista de diferencias, y al hecho de que el software empresarial es muy difícil de vender, que he llegado a la conclusión de enfocarme en el mercado de los pequeñas empresas con mi última startup. Hasta el momento, mi experiencia ha sido mayormente positiva y los anteriores factores se han demostrado ciertos. Pero, también he descubierto un nuevo conjunto de desafíos (el más significativo de los cuales es la distribución). Aún así, para aquellos que estén considerando crear una nueva startup de software, le recomiendo encarecidamente que busque un mercado de pequeñas empresas. Un conjunto de circunstancias únicas está comenzando a surgir que convierte este gran y excitante mercado en accesible para las startups. Me centraré en algunos de estos factores que convierte la situación actual en ideal para las startups en un futuro artículo.

[1] «Power Shift», Information Week, 19 de Abril de 2004

[2] Price, «Enterprise Start-up Strategy»

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